Entscheidungen unterstützen


Das Fünfeck. Oben, an der Spitze: Ein Dilemma als Ausgangspunkt. In Entscheidungssituationen gibt es immer gute Gründe – dummerweise für beide Seiten! Entscheiden fängt da an, wo rechnen aufhört. Keine Perspektive kann sich so richtig durchsetzen. Spielstand: Unentschieden. Wer jetzt nicht aufpasst diskutiert statt pro- pro plötzlich con-con. Das macht die Sache keinesfalls besser, schlechtestenfalls persönlicher. Klüger ist es, Unterschiede sauber herauszuarbeiten, Positionen und Standpunkte zu klären, Kriterien festzulegen und Emotionen transparent zu machen um die gesamte Breite des Entscheidungsraums zu verstehen. Varianten und Kombinationsmöglichkeiten werden so sichtbar. Eine gute Grundlage für ein tragfähiges Ergebnis. ... bis zur nächsten Weggabelung.

Kairos Day 2019.

Moderieren von Entscheidungsprozessen.

Impulsvortrag.


Handlungs-empfehlungen zur Moderation

von Entscheidungsprozessen

Das WAS und das WIE

Gerade in Entscheidungsprozessen, also immer dann, wenn es wirklich um etwas geht, wenn eine Einigung erzielt werden soll, wenn einfach so weitermachen keine Alternative mehr ist, benötigen Gruppen wirkungsvolle Prozessunterstützung. Während sich die Verantwortlichen im Gespräch so ganz auf die Sache (das „WAS“) konzentrieren können, sorgt der Moderator für eine zielorientierte Prozessgestaltung (das „WIE“). Klassische Stolperfallen und Gefahren werden dadurch gekonnt umschifft. Unproduktive, vergangenheitsbefangene Diskussionen oder problemverstärkende Entscheidungsaufschübe werden unterbunden. Gelingt ein solcher Partizipationsprozess, erhöhen sich die soziale Tragfähigkeit der Entscheidung bei den Beteiligten ebenso wie die Anschlussfähigkeit gegenüber Dritten.

> Kläre immer wieder, ob, wann und wofür der richtige Entscheidungszeitpunkt 
gekommen ist! 

Entscheidungen sind ein dynamischer Prozess. Allerdings ist nach der Entscheidung die Welt eine andere als vorher. Der Moderator kann die Frage nach dem „richtigen“ Zeitpunkt nicht stellvertretend für die Gruppe final beantworten. Aber er kann sie regelmäßig stellen! Was ist bereits jetzt klar geworden? Drängt sich eine Option auf? Kann schon etwas entschieden werden? Was fehlt noch? Ein erzielter Konsens braucht nicht weiter diskutiert werden. Bestehender Dissens muss dagegen präzisiert und geklärt werden. (Un-)Regelmäßige Pausen helfen, nicht zielführende Kreisläufe zu durchbrechen. Gleichzeitig öffnen sie informelle Räume für dezentralen Austausch und parallel laufende Nebengespräche. Dort klärt sich manches schneller als im Plenum mit allen. Wenn es hilft, können daraus entstandene Erkenntnisse durchaus wieder in den offiziellen Prozess eingespeist werden. 


> Spiele Optionen so lange wie möglich parallel durch!

Eine wertvolle Unterstützung ist es, wenn der Möglichkeitsraum mit unterschiedlichen Szenarien so lange wie möglich offengehalten wird. Statt sich vorschnell auf eine Option zu versteifen, sollten die Varianten so lange wie möglich in der Schwebe gehalten werden; mindestens so lange, wie sich der Informationsgehalt in der laufenden Diskussion weiter erhöht. Konsequentes Mitschreiben für alle am Flipchart hilft, wesentliche Aspekte nicht zu vergessen, Alternativen systematisch vergleichbar zu machen, Querverbindungen herzustellen und einseitige Diskussionen zu verhindern. Mit gezielten Fragen können bislang vernachlässigte Randgebiete und unterrepräsentierte Perspektiven systematisch mit eingebunden werden.


> Öffne die Blicke auch für dasjenige und diejenigen, die nicht da sind!

Gruppen neigen früher oder später dazu, in ihrem Gespräch nur noch bereits Besprochenes zu berücksichtigen. Alles, was jenseits des enger werdenden Entscheidungsraumes liegt, gerät leicht in Vergessenheit. Gezielte Fragen helfen, die Blicke über den begrenzenden Tellerrand hinaus zu werfen. So werden entscheidungsrelevante Informationen wieder sichtbar. Die Repräsentation von Zielgruppen durch sogenannte Personas kann helfen, wichtige Betroffene und Beteiligte (Kunden, Mitarbeiter, Entscheider) mit ihren spezifischen Sichtweisen konstant mit im Auge zu behalten. 


> Verhelfe allen zu einem mittleren Informationsniveau!

Für gute kollektive Entscheidungen muss nicht jeder zum Experten werden. Ein mittleres Informationsniveau bei den Beteiligten genügt. Statt den Blick zu sehr in Richtung Vergangenheit zu lenken, ist es hilfreicher, alle möglichen Informationen bezüglich zukünftiger Szenarien zusammenzutragen, offene Fragen zu identifizieren und gemeinsam zu klären, wie erkannte Wissenslücken geschlossen werden können. Ziel muss dabei nicht die vollständige Beantwortung aller Fragen sein. Aber es braucht bei allen Mitentscheidern das gute Gefühl, die jeweiligen Optionen und Argumente grundsätzlich verstanden zu haben. 


> Gib Emotionen einen offiziellen Raum!

Gefühle sind ein elementarer Bestandteil von Entscheidungen. Es geht nicht um ein Entweder-Oder von Kopf versus Bauch, sondern um eine kluge Kombination. Leider haben Emotionen in vielen offiziellen Entscheidungsräumen noch immer keinen Zutritt. Stattdessen wird nachträglich rationalisiert, um Bauchgefühle durch die Hintertür wieder einzuschleusen. Statt im Plenum wird über die emotionale Seite intensiv auf dem Flur, in der Kaffeeecke oder beim Rauchen gesprochen. Zeit, diesen Wissensschatz mit moderativer Hilfe zu heben und nutzbar zu machen. Holen Sie die Flurgespräche ins Plenum! Bei einer solchen Musterbrechung braucht es die ausdrückliche Erlaubnis, Gefühle offiziell zum Thema zu machen. 


> Helfe, dass die Entscheidungskriterien transparent werden!

Entscheidungen basieren am Ende immer auf einer (persönlichen) Abwägung verschiedener, teils widersprüchlicher Gesichtspunkte. In einer Gruppe haben nie alle Beteiligten automatisch dieselben Kriterien vor Augen. Auch ihre Prioritäten setzten sie in den seltensten Fällen gleich. Eine kollektive Transparenz darüber, woran eine gute Entscheidung festgemacht werden kann, hilft – möglichst noch vor der tatsächlichen Bewertung! Gemeinsam wird festgelegt, welche Maßstäbe an die unterschiedlichen Optionen jeweils angelegt werden sollen. Gelingt diese Verständigung, wird die eigentliche Entscheidung häufig leichter und sogar schneller getroffen als gedacht.


> Stelle Querdenker unter Artenschutz!

Kritiker und Freigeister liefern wichtige Informationen entgegen dem Mainstream und haben oftmals den Mut, auch unangenehme Aspekte zur Sprache zu bringen. Gerade in Konflikten werden die wesentlichen Aspekte einer Entscheidung sichtbar. Wertvolle Hinweise, die aber nur mit moderativer Vermittlung genutzt werden können. 
Sprich das „Nach-der-Entscheidung“ als Bestandteil des Prozesses an!
Gerade, wenn die Einigung nicht ganz leicht war, vergisst eine erleichterte Gruppe, auch noch über das Nach-der-Entscheidung zu sprechen. Wer wird was nach draußen an wen kommunizieren? Wer übernimmt Verantwortung bei der Umsetzung und dem Nachhalten? In welcher Form will der Entscheiderkreis Rückmeldung erhalten, ob seine Entscheidung richtig gewesen ist? Werden diese Fragen nicht geklärt, besteht die große Gefahr, dass vieles, was mit Mühe verabschiedet wurde, mit Leichtigkeit verpufft. 
Nimm den Verantwortlichen ihre Entscheidungsverantwortung nicht ab!
Manchmal versuchen Gruppen, die Komplexität ihrer Entscheidungssituation dadurch aufzulösen, dass sie – wissentlich oder unwissentlich – das Entscheiden dem Berater klammheimlich überlassen. Dies zu erkennen braucht ein hohes Maß an Aufmerksamkeit. In solchen Fällen kann eine Zäsur in Form einer Pause helfen, um so die moderative Distanz wiederherzustellen, denn die Entscheidungshoheit und Verantwortung muss bei den Entscheidern bleiben. Ein Wiedereinstieg gelingt am einfachsten mit der Frage: „Was braucht ihr noch, um eure Entscheidung gemeinsam gut treffen zu können?